Автор: Олег Мосеев , основатель и генеральный директор PSB Consulting Group
Только командная работа поможет финансистам подготовить финансовый план, адекватный текущему состоянию предприятия и рыночной ситуации.
Даже самый грамотный бюджетный процесс, в который вовлечены все значимые подразделения, не приведет к желаемому результату
, если его участники имеют смутное представление о том, куда движется компания? Любой процесс бюджетирования начинается с поставленных руководством или акционерами целей. Эти цели, как правило, вытекают из стратегического плана развития компании. К сожалению, очень часто наблюдается проблема самоустранения владельцев бизнеса или топ-менеджмента на начальном этапе бюджетирования. Для того чтобы бюджеты компании были точными и в максимальной
мере отвечали целям бизнеса, в бюджетном послании должны быть четко обозначены цели компании, причем не только на планируемый период, но и на ближайшую перспективу. В голове необходимо держать не только те параметры и показатели, к которым вы хотите прийти в ближайшие 12 месяцев, но и то, чего вы планируете достичь в ближайшие три года. Ведь многие проекты будут реализованы уже за рамками бюджетного периода, и руководители, ответственные за бюджетирование, должны учесть это.
Бюджет принят, и многие считают, что теперь он есть догма, непререкаемая и неприкасаемая. Конечно, бюджет – это закон для компании, но это не конституция! В отличие от конституции, которую меняют крайне редко, закон допускает внесение изменений. Главное, чтобы в компании был разработан, и действовал регламент, согласно которому корректируется бюджет. Бюджетный кодекс поможет предприятию избежать риска догматизации бюджета, и станет тем инструментом, который необходим для оперативного отклика на рыночные или внутренние изменения.
В число основных документов, определяющих принципы планирования и регулирования деятельности подразделений компании, должен войти "Бюджетный кодекс". В данном документе прописывается финансовая структура компании, порядок подготовки, согласования и утверждения всех видов бюджетов, порядок их корректировки, процедуры бюджетного управления
, формы и сроки регулярной отчетности.
Еще один большой риск – выстроить бюджетирование линейно. На мой взгляд, наиболее эффективные модели выглядят следующим образом: бюджеты опираются на прошлое, но с взглядом в будущее; бюджеты принимаются снизу (разумеется, при наличии четко сформулированных целей), но при установленных ограничениях сверху. Что я понимаю под словом "прошлое"? Это опыт прошлых лет, ошибки предыдущих бюджетных процессов. Если есть возможность сравнивать свою деятельность с финансовыми показателями
компаний-конкурентов, хорошо бы посмотреть, каковы их затраты и сравнить, насколько эффективно тратите средства вы.
В заключение хотел бы отметить, что необходимо очень внимательно относиться к данным, на основании которых формируется бюджет. В компании должна существовать система (в виде регламентов, процедур, контрольных функций), позволяющая исключить наличие некорректной информации. Такая система позволяет оценивать достоверность данных как на различных уровнях, так и на одном и том же уровне, но с разных сторон. Например, при планировании продаж дилеров необходимо сверить свои прогнозы с дистрибьютером.
Итак, прежде чем сделать финальные выводы, повторим основные риски формирования бюджета:
неточное планирование;
отсутствие командной работы;
отсутствие четко сформулированных целей на планируемый период;
отношение к бюджету как к догме;
линейно выстроенное бюджетирование.
Главное, чтобы все – от собственника до руководителя подразделения – понимали, что бюджетирование – это сложный процесс, который позволяет компании достигать поставленных целей посредством максимально эффективной концентрации и распределения ресурсов
. Это процесс, в который вовлечены все без исключения подразделения компании. Ведь, в конце концов, жить по основному "финансовому документу года" придется всем без исключения членам команды – производственникам, продавцам, маркетологам, финансистам, HR-специалистам.
Только командная работа поможет финансистам подготовить финансовый план, адекватный текущему состоянию предприятия и рыночной ситуации.
Даже самый грамотный бюджетный процесс, в который вовлечены все значимые подразделения, не приведет к желаемому результату
, если его участники имеют смутное представление о том, куда движется компания? Любой процесс бюджетирования начинается с поставленных руководством или акционерами целей. Эти цели, как правило, вытекают из стратегического плана развития компании. К сожалению, очень часто наблюдается проблема самоустранения владельцев бизнеса или топ-менеджмента на начальном этапе бюджетирования. Для того чтобы бюджеты компании были точными и в максимальной
мере отвечали целям бизнеса, в бюджетном послании должны быть четко обозначены цели компании, причем не только на планируемый период, но и на ближайшую перспективу. В голове необходимо держать не только те параметры и показатели, к которым вы хотите прийти в ближайшие 12 месяцев, но и то, чего вы планируете достичь в ближайшие три года. Ведь многие проекты будут реализованы уже за рамками бюджетного периода, и руководители, ответственные за бюджетирование, должны учесть это.
Бюджет принят, и многие считают, что теперь он есть догма, непререкаемая и неприкасаемая. Конечно, бюджет – это закон для компании, но это не конституция! В отличие от конституции, которую меняют крайне редко, закон допускает внесение изменений. Главное, чтобы в компании был разработан, и действовал регламент, согласно которому корректируется бюджет. Бюджетный кодекс поможет предприятию избежать риска догматизации бюджета, и станет тем инструментом, который необходим для оперативного отклика на рыночные или внутренние изменения.
В число основных документов, определяющих принципы планирования и регулирования деятельности подразделений компании, должен войти "Бюджетный кодекс". В данном документе прописывается финансовая структура компании, порядок подготовки, согласования и утверждения всех видов бюджетов, порядок их корректировки, процедуры бюджетного управления
, формы и сроки регулярной отчетности.
Еще один большой риск – выстроить бюджетирование линейно. На мой взгляд, наиболее эффективные модели выглядят следующим образом: бюджеты опираются на прошлое, но с взглядом в будущее; бюджеты принимаются снизу (разумеется, при наличии четко сформулированных целей), но при установленных ограничениях сверху. Что я понимаю под словом "прошлое"? Это опыт прошлых лет, ошибки предыдущих бюджетных процессов. Если есть возможность сравнивать свою деятельность с финансовыми показателями
компаний-конкурентов, хорошо бы посмотреть, каковы их затраты и сравнить, насколько эффективно тратите средства вы.
В заключение хотел бы отметить, что необходимо очень внимательно относиться к данным, на основании которых формируется бюджет. В компании должна существовать система (в виде регламентов, процедур, контрольных функций), позволяющая исключить наличие некорректной информации. Такая система позволяет оценивать достоверность данных как на различных уровнях, так и на одном и том же уровне, но с разных сторон. Например, при планировании продаж дилеров необходимо сверить свои прогнозы с дистрибьютером.
Итак, прежде чем сделать финальные выводы, повторим основные риски формирования бюджета:
неточное планирование;
отсутствие командной работы;
отсутствие четко сформулированных целей на планируемый период;
отношение к бюджету как к догме;
линейно выстроенное бюджетирование.
Главное, чтобы все – от собственника до руководителя подразделения – понимали, что бюджетирование – это сложный процесс, который позволяет компании достигать поставленных целей посредством максимально эффективной концентрации и распределения ресурсов
. Это процесс, в который вовлечены все без исключения подразделения компании. Ведь, в конце концов, жить по основному "финансовому документу года" придется всем без исключения членам команды – производственникам, продавцам, маркетологам, финансистам, HR-специалистам.
0 коммент.:
Отправить комментарий